Что такое плохая встреча? Она начинается с опозданием, неясной повесткой и за нее никто не отвечает. Все высказанные идеи методично «убиваются» критиками, ничего не решается и в итоге все участники бесполезно тратят время. Адам Браянт из New York Times пообщался с более чем 500 руководителей и сформировал несколько правил качественной встречи. «Эти методы и стратегии работают всегда, вне зависимости от того, чем вы занимаетесь», — уверяет он.
Как организовать встречу
Иллюстрация: The New York Times
Определите план
Это может показаться очевидным требованиям, но многие встречи все еще начинаются без четкого понимания цели. Повестку дня можно озвучить в начале или записать где-либо, но все присутствующие должны знать, зачем они собрались и что планируют обсуждать.
«Если передо мной нет плана встречи, я ухожу», — утверждает исполнительный директор QualCare Alliance Network Аннет Катино. «Дайте мне повестку дня, иначе я не собираюсь тратить время. Потому что если ни я, ни вы не знаем, зачем это совещание, то у нас нет причин общаться. Для меня очень важно, чтобы люди были сосредоточенными, а не просто поговорили о вчерашней футбольной игре» — поясняет она.
Начинайте вовремя. И заканчивайте тоже
Ничего так не изматывает, как ожидание, в том числе руководителя. Да, время — это деньги, а ждущие опаздывающего участника люди — это пустая трата ресурсов. Неписаные правила компании формирует руководитель и если этот человек захочет начинать встречи вовремя, они будут начинаться вовремя.
Председатель совета директоров сети магазинов Macy’s Терри Лундгрен не колеблется при внедрении жесткой политики. «Если встреча назначена на 8, вы должны быть здесь не в в 8:01, а ровно в 8», — сказал он. «Занятые люди, которые не могут справиться с последним телефонным звонок, чтобы попасть на встречу вовремя, должны дисциплинировать себя».
Важно не только начать вовремя, но и закончить вовремя. Четкие рамки помогут быстрее «пройтись» по повестке дня и вернуться к работе. «Если мы планируем, что эта встреча будет продолжаться два часа, то мы заставляем себя успеть», — делится он.
Завершайте встречу планом действий
Оставьте несколько последних минут совещания для обсуждения последующих шагов. Определите, кто будет ответственным, за что и в какие сроки нужно уложиться. Иначе собрание будет бесполезным.
Исполнительный директор MetricStream Шелли Аркамбо любит заканчивать встречу вопросом: «У кого мяч?». Она поясняет, что в спорте человек с мячом — это тот, кто контролирует ситуацию, от кого зависит, что произойдет дальше.
А Марк Торо, управляющий партнер компании North American Properties — Atlanta, управляющей операциями с недвижимостью, завершает все совещания настолько стандартным вопросом, что тот уже превратился в акроним: «Кто что должен сделать на когда?» (в оригинале — W.W.D.W.B.W. или “Who will do what by when?”).
Определите роли
Иллюстрация: The New York Times
Разберитесь, в чем заключаются роли участников собрания. Люди с большей вероятностью внесут свой вклад, если будут знать, что от них хотят. Цель встречи — раздать задания? Провести мозговой штурм? Обсудить план действий? Чтобы помочь уточнить тип встречи, попробуйте применять одну из трех стратегий:
Предложение или задание?
Подавайте четкие сигналы о том, являются ваши мысли идеей или командой. Дон Лепор, бывший руководитель Drugstore.com, иногда использовал этот метод как легкомысленную стенографию для целей своих встреч: «Люди не всегда знают, если вы имеете в виду что-то как просто идею или хотите, чтобы они пошли на это. Лампочка означает, что это всего лишь идея, так что подумайте об этом. Ружье значит, что я хочу, чтобы это было сделано».
Типы решений
Кто должен принять окончательное решение? Исполнительный директор Care.com Шейла Лирио Марсело разработала систему, чтобы показать, кто несет ответственность: «Решения типа 1 — это единственное решение ответственного лица. Тип 2: Люди могут предоставить информацию, и тогда человек может принять решение. Тип 3: Это консенсус. Это отличный способ эффективно решить проблему».
Единоличное решение или консенсус?
Не все решения принимаются на основе консенсуса. Одна из главных обязанностей лидера — получить как можно больше мнений. Но вы должны четко дать понять, если просто просите информацию для самостоятельного решения. Карл Басс, бывший руководитель Autodesk, сказал, что часто возникает напряженная ситуация, когда люди делятся мнениями, поскольку полагают, что решение будет демократичным и в итоге разочаровываются.
Контролируйте встречу, а не разговор
Иллюстрация: The New York Times
После того, как вы озвучили повестку дня и цель встречи, дайте высказаться другим. Если вы сразу озвучите свое мнение, остальные участники будут склонны согласиться с ним. С этим феноменом столкнулся Навин Нагья, руководитель IT-компании.
«Иногда, если у меня уже была информация перед совещанием, я начинал со своих выводов», — рассказывает он. «Но после этого обсуждения уже не ждите. Вы не услышите другие точки зрения, важные для дела. Поэтому поставьте себя в конец очереди».
Хорошее пояснение приводит экс-гендиректор Honeywell Дэвид Коут. «Вам нужно высказаться с самом конце, чтобы свести воедино все мнения, факты и принять правильное решение, независимо от того, кто его озвучил», — уточняет он.
Добейтесь сотрудничества
Иллюстрация: The New York Times
На большом совещании обычно прослеживается одна из трех тенденций:
- несколько человек высказываются и доминируют, пока остальные молчат;
- часть людей поддерживает идеи, а другая только критикует;
- люди неохотно предлагают идеи за пределами своей специализации и должности.
Любой их этих сценариев вынуждает людей ограничивать себя, из-за чего компания теряет возможность принять лучшее решение. Вот несколько способов добиться взаимодействия:
Перемешайте все
Кэйтлин Финч, руководитель отдела программ и контента в Scripps Networks Interactive, периодически проводит «встречи-свалки». «Я собираю около 25 человек и мы вместе обсуждаем все проекты на ближайшие полгода. Каждый выступает со своими идеями, как добиться большей успешности этих проектов», — говорит она. «Правило следующее: на совещании каждый должен забыть о своей должности. Я не хочу чтобы маркетолог говорил только о маркетинге, а хочу чтобы каждый предложил свои лучшие идеи. Результаты этих встреч просто потрясающие», — уверяет Кэйтлин Финч.
Будьте уязвимыми
Председатель и главный операционный директор Atlantic Records Atlantic Records Джули Гринвальд задает тон совещаниям, напоминая об уязвимости и риске. «На встречах я постоянно говорю, что мы должны быть уязвимыми, и что отмалчиваться просто неприлично. Если вы не собираетесь участвовать, то вы просто обманываете всех нас», — делится она.
«Я предлагаю идеи и некоторые из них будут ужасны. Пускай люди мне скажут, что это была худшая идея в мире и мы это переживем. Их не уволят, но я спрошу других: «А как вы думаете?». Важно, чтобы все поняли, что мы компания, в которой необходимо рисковать», — поясняет Джули Гринвальд.
Сделайте каждого судьей
Чтобы убедиться, что все высказываются честно, попробуйте тактику Джона Ноттингема и Джона Спирка, которые управляют компанией Nottingham Spirk. Для их метода вам понадобятся только бумага и ручки.
Когда проводите мозговой штурм, раздайте всем три карточки с надписями«Вау» «Нормально», а третий говорит: «Да кому это нужно?». Когда кто-то будет предлагать идею, остальным участникам нужно показать подходящую, по их мнению, карточку. «Если все скажут «Вау», эта идея стоит внимания. Но так происходит нечасто. Если после следующей идеи все поднимают карточку «Да кому это нужно?», то просто отбрасывайте ее, она не сработает».
Худшая карточка, по словам Ниттингема, это «Нормально», потому что можно сделать хороший продукт, но бессмысленный.
Сделайте встречи важными
Иллюстрация: The New York Times
Если вы заметили, что график наполняется встречами на недели и месяцы вперед, то вероятно, вы имеете дело с феноменом «разрастающихся совещаний». Чтобы контролировать этот процесс, проводите аудит совещаний каждые несколько месяцев и задайтесь вопросом, насколько важным является каждое из них.
Хотите попробовать более радикальные меры? Вы можете взять пример со Стюарта Баттерфилда, руководителя сервиса Slack, и отменить свои регулярные встречи, чтобы увидеть, какие из них вы захотите восстановить.
«Люди могут ходить на работу каждый день целый год, а на самом деле ничего не делать, потому что они просто выполняют то, что, по их мнению, должно выполняться», — полагает Баттерфилд. «Буквально недавно мы отменили почти все регулярные совещания, чтобы увидеть, какие из них действительно нужны. Часть из них нам вероятно, придется вернуть, но мы подождем, пока они нам действительно не понадобятся», — резюмирует он.
