Трэвис Брэдберри о вреде «ленивых» решений
Если кому-то что-то не нравится в вашей компании, то первыми уходят ваши лучшие люди, ведь им есть, куда уходить. У компаний должны быть свои правила, но в попытке навести порядок руководству стоит избегать «ленивых» решений, хотя искушение и понятное, пишет соучредитель консалтинговой компании TalentSmart доктор Трэвис Брэдберри. Uamarket.info приводит выдержки из его колонки на LinkedIn.
«Вместе с ростом моей компании становилось труднее поддерживать стандарты. Было множество ситуаций, когда кто-то переступал черту и в итоге у нас появлялся сильный соблазн отреагировать на это ограничением для всех сотрудников. Но именно на этом и прокалывается большинство компаний», — отмечает он.
По его словам, когда руководство компании придумывают правила для всех сотрудников только, чтобы справиться с поведением некоторых, это проблема управления. «Нет никакого смысла портить отношения со всем персоналом из-за того, что вы не знаете, как управлять рабочей деятельностью. Это только усугубит положение», — отмечает Брэдберри и предлагает проанализировать худшие примеры подобных правил.
Правило шести месяцев
Большинство компаний не дают сотрудникам возможность перейти на другую должность или на повышение раньше, чем через полгода после назначения на текущую. Это правило вредит и компании, и сотрудникам, удерживая их на ролях, которые им не подходят.Во времена старта карьер наших родителей такая практика еще могла бы сойти с рук, но сейчас хорошие сотрудники предпочтут уйти, чем высиживать формальные сроки.
У руководителя должна быть свобода лично решать, когда тот или иной сотрудник готов идти на повышение или лучше проявит себя в другой роли.
Неадекватные требования к приходу на работу, уходу и отгулам
Сотрудники получают зарплату за выполняемую ими работу, а не за количество просиженных в офисе часов. Когда вы выговариваете работников за пятиминутное опоздание, хотя они регулярно задерживаются в офисе и работают на выходных, вы демонстрируете, что подчинение в этой компании важнее производительности.
А излишняя строгость относительно предоставления документов об отгулах по болезни или из-за смерти родственника оставляет неприятный осадок у работников. Ведь, если вы наняли людей, которые могут соврать о смерти близкого человека ради отгула, что это говорит о вашей компании
Подавление самовыражения
Многие компании практикуют ограничения вида рабочего стола сотрудников. Портрет Фабио (Фабио Фоньини, итальянский профессиональный теннисист – ред.)в полный рост и с голым торсом, конечно, может быть проблемой. Но руководители утверждают и количество фото и наличие чашек на столах. Это признак подхода в духе: «Вот если бы я мог нанять роботов, я бы справился с этим».
Дресс-код годится для школьников, но не для рабочего места. Если брать на работу профессионалов, они будут одеваться соответствующе. И менеджер должен уметь разбираться, если кто-то выходит за рамки. В ином случае, все сотрудники начинают мечтать о новой работе из-за того, что руководство неспособно эффективно решать тонкие вопросы.
Ограничение доступа в интернет
Конечно, есть сайты, на которые никто не должен заходить на работе, это не Facebook. Однако, зыбкий путь самоуправства начинается с блокирования даже таких вещей как порно-сайты и подобные им и немногим компаниям удается провести черту дозволенного там, где следует.
Когда компании безосновательно ограничивают доступ своих сотрудников в сеть, это ограничивает даже способность сотрудников выполнять свою работу. Самый очевидный пример — проверить в Facebook профиль человека, который только что был у вас на встрече.
Принудительный рейтинг эффективности
Когда руководство насильственно пытается подогнать работников к требованиям заранее установленной рейтинговой системы, то во-первых, неправильно оценивает эффективность их рабочей деятельности, во-вторых, заставляет их чувствовать себя не живыми людьми, а цифровыми устройствами; и, в третьих, порождает неуверенность и неудовлетворенность, поскольку сотрудники боятся, что их уволят из-за несоответствия навязанным критериям.
Это еще один пример стратегии меньших усилий, которая позволяет избегать тяжелой и необходимой работы по объективной оценке каждого сотрудника в отдельности на основании его конкретных заслуг.
Запрет на пользование мобильными телефонами
Если запретить пользоваться мобильными телефонами в офисе, сотрудники не будут тратить время на болтовню и переписку? Да ладно. Компания должна нанимать на работу людей, которые заслуживают доверия и не станут злоупотреблять положением. А менеджерам необходимо уметь или учиться решать проблемы низкой эффективности работников, в том числе, если это происходит из-за того, что кто-то слишком много говорит по телефону.
В то же время, запрет на телефоны является легкой и предсказуемой альтернативой, которая деморализует работников, которым периодически может потребоваться поговорить с кем-то по личным вопросам или чтобы «переключиться».
Драконовские правила использования электронной почты
В некоторых компаниях работникам приходится выбирать тему сообщения из списка разрешенных, чтобы отправить сообщение – и это снова вопрос доверия. Руководители вводят эти ограничения, чтобы «воспитать» плохих сотрудников, однако именно они всегда найдут возможность обойти запреты.
Ограничения на посещение туалета
Когда компания пытается ограничивать походы в туалет как часть основных личных свобод, сотрудники задумываются о смене места работы.
Таким образом, приходит к выводу Брэдберри, если бы компании пересмотрели свою правила и убрали бы ненужные или деморализующие, проведенное на работе время стало бы приятней и тратилось бы более продуктивно.
