Метод кнута и пряника больше не работает, однако способ мотивировать персонал на эффективную работу все же есть, уверен Чарльз С. Джейкобс. В книге «Нейроменеджмент» он рассказывает, как с точки зрения психики люди относятся к собственной эффективности, где видят цели и как воспринимают обратную связь. Uamarket.info публикует отрывок, в котором рассказывается о новых подходах к управлению сотрудниками.
По своей природе поощрение и наказание не являются чем-то негативным. Проблемы вызывает их источник. Если поощрение или наказание исходит от менеджеров, сотрудники ставятся тем самым в подчиненную позицию. Чем больше ответственности возлагается на менеджера, тем меньше ее выпадает на долю сотрудников.
Учитывая более чем достаточное количество доказательств тому, что обычные взаимоотношения между менеджером и подчиненными обречены на провал, менеджерам стоит прекратить делать большую часть того, что они делают сейчас. Рассмотрим следующие инструменты менеджмента.
- Поощряйте за высокую эффективность как можно чаще.
- Наказывайте за плохую работу.
- Давайте своевременную обратную связь по проблемам в работе
- В случае проблем с качеством исполнения принимайте корректирующие меры.
- Ставьте измеримые цели.
- Делайте все возможное, чтобы лучше контролировать сотрудников
Логика подсказывает нам, что каждый из этих инструментов идеально подходит менеджерам, но на практике они не приносят результатов. Но то же справедливо и для любого действия, которое дает менеджеру доминирующую роль. Когда менеджер заставляет делать «работу над ошибками», сотрудник не обязан брать на себя ответственность и у него нет мотивации к тому, чтобы сделать работу эффективно. То же справедливо и для целей. Кроме того, если сотрудники не достигают целей, поставленных менеджерами, они могут заявить, что те слишком агрессивны. Люди не хотят, чтобы за каждым их шагом следили, и если это происходит, взаимоотношения между менеджером и сотрудниками быстро превращаются в игру «кошки-мышки».
Необходимо отдать сотрудникам максимум ответственности. Они должны устанавливать собственные цели, сами критиковать свою эффективность, а если она страдает, определять, какую «работу над ошибками» необходимо сделать. Когда сотрудники несут ответственность за свою эффективность, психологическая динамика взаимоотношений работает в пользу менеджера, поскольку чувство собственного достоинства сотрудника позитивно соотносится с его эффективностью и успехом любых корректирующих мер.
Традиционная роль менеджера носит аристотелевский характер. Но необходимо, чтобы она стала сократовской. Вместо того чтобы указывать сотрудникам, что делать, и создавать тем самым негативную динамику взаимоотношений, менеджеру необходимо научиться задавать вопросы. Чтобы давать им обратную связь по поводу их эффективности, менеджерам стоит узнать у сотрудников их мнение о собственной работе. Вместо того чтобы рассказывать всем, как решить проблему, попробуйте спросить сотрудников о том, как они сами собираются это сделать. Это, конечно, противоречит привычному видению менеджмента, поскольку ставит взаимоотношения с ног на голову.
Сотрудники должны понимать динамику своей индустрии, а также то, как компания позиционирует себя. Им важно знать стратегию и каким мышлением необходимо обладать, чтобы ее реализовать. Они должны знать конкретно, что делают, и помогает или мешает это компании. Им также нужна информация в реальном времени о том, как развивается бизнес, и обратная связь об успехе или тщетности их усилий. Этот поток информации не может быть обеспечен одним только менеджером.
Поэтому менеджерам необходимо будет создать системы, которые станут для сотрудников объективным источником обратной связи. Информация по общей эффективности бизнеса и о любых изменениях, которые могут повлиять на сотрудников, может быть предоставлена онлайновыми системами , отслеживающими бизнес, но некоторые менеджеры также используют периодические письма и рассылки новостей .
Любое наказание или поощрение сотрудников должно также управляться и распределяться объективной системой. Максимальное вознаграждение должно быть
как можно теснее привязано к прибыли. Сделать это можно множеством разных способов. В зависимости от должности это могут быть производительность, продажи, удовлетворенность клиентов в цифровом выражении или комбинация этих факторов, обеспечивающая сбалансированность деятельности, необходимой как для краткосрочного, так и долгосрочного успеха.
Какими бы эффективными ни были системы, необходимость в человеке всегда будет актуальной. Объективные данные не могут заменить ни эмоциональную связь, которая помогает сотрудникам чувствовать значимость и вовлеченность, ни коммуникацию в реальном времени. Регулярные личные встречи помогут контакту такого рода, но стоит позаботиться о том, чтобы они не стали функцией контроля . Интересной альтернативой могут стать приемные часы. В это время сотрудники могут зайти, если у них возникает такая необходимость.
Новая роль менеджера в соответствии с правилами нейробиологии становится противоположной старой роли. Теперь она заключается в том, чтобы задавать вопросы.
Менеджер не ставит цели, он обеспечивает информацией, давая таким образом сотрудникам возможность устанавливать собственные цели. Менеджер не дает обратную связь, он стимулирует саморефлексию, не раздает вознаграждения, а устанавливает систему, которая сама администрирует. Сотрудники не работают на менеджера, это он работает для них.
Пока мы контролируем, динамика взаимоотношений будет работать против нас, вызывая в наших людях либо пассивность, либо открытую агрессию. Это означает, что управленческие взаимоотношения должны быть перевернуты с ног на голову, и это может показаться менеджеру сдачей своих позиций. Но не так уж важно, что чувствует менеджер, главное то, что срабатывает. Когда речь идет о постановке цели, предоставлении обратной связи или вопросов корпоративной политики, нам нужно спрашивать, а не указывать. Когда ответственность возлагается на самого сотрудника, появляется возможность использовать динамику взаимоотношений. Роль менеджера состоит в том, чтобы обеспечить поддержку и информацию, в которой сотрудник нуждается для самоуправления.
Теперь это похоже на игру в теннис. Когда бы сотрудник ни попытался переложить ответственность на менеджера, он просто отправляет ее обратно, как мячик через сетку. Но для того чтобы реализовать этот подход, необходимы зрелость , сознательность и дисциплина. Менеджер должен защититься от соблазна указывать, вместо того чтобы спрашивать, и от соблазна проявлять преимущества альфы. Ему также необходимо вникнуть в версию реальности сотрудника, чтобы понять, как лучше общаться и позитивно решить рабочие проблемы, решение которых нельзя вернуть сотрудникам.
Материал подготовлен при поддержке магазина SHOP.UAMARKET
